MA: Master of Arts
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Die öffentliche Verwaltung steht vor Herausforderungen. Vielfältige, neuartige und komplexe Aufgaben müssen interdisziplinär bei veränderten Rahmenbedingungen und dadurch begrenzten Ressourcen in der öffentlichen Verwaltung erfolgreich gesteuert und zum Ziel geführt werden. Es ist nicht ausreichend, wenn im Rahmen von Stellenanzeigen personelle Projektmanagementkompetenzen angefragt werden. Es bedarf neben kompetenten Personal vor allem an organisationaler Kompetenz. Projektmanagement muss sowohl als Methode als auch als Organisationsform programmatisch und organisatorisch in der Primärorganisation verankert sein, damit den bestehenden und zukünftigen Herausforderungen begegnet werden kann.
Eine effiziente Durchführung einzelner Projekte reicht nicht mehr aus, um der steigenden Komplexität der kommunalen Aufgabenerfüllung gerecht zu werden. Die übergreifende und dauerhafte Steuerung der Projektlandschaft ist aufgrund einer stetig wachsenden Anzahl sowie zunehmenden Vernetzung parallel durchzuführender Projekte notwendig. Bei der Einführung eines solchen Multiprojektmanagements ist das Zusammenspiel und die Abhängigkeit der strategischen Handlungsfelder Programmatik, Organisation und Personal zu beachten. Nur durch eine durchdachte Programmatik können die optimalen personellen und organisatorischen Voraussetzungen zur Etablierung dieser neuen Führungs-, Organisations- und Arbeitsform geschaffen werden. Die Unterstützung durch die Führungskräfte der Kommunalverwaltung ist dabei die elementare Voraussetzung.
Das Gelingen der digitalen Transformation der öffentlichen Verwaltung setzt die Bereitschaft der Mitarbeitenden zum digitalen lebenslangen Lernen voraus. Zur Förderung dieser Bereitschaft sind auf organisationaler Ebene Rahmenbedingungen zu schaffen, die das Lernen ermöglichen. Ziel dieser Arbeit ist es, mit einer „Standortbestimmung“ zu erheben, ob die Bedeutsamkeit des digitalen lebenslangen Lernens in Kommunalverwaltungen gesehen wird.
Die Digitalisierung hat die Personalentwicklung nachhaltig transformiert. Das gilt auch für die öffentlichen Verwaltungen, welche zunehmend digitale Selbstlernkurse zur Wissensvermittlung entwickeln. Anhand einer empirischen Analyse wird in dieser Arbeit ausgehend von Donald L. Kirkpatricks Vier-Ebenen-Modell die Qualität eines E-Learning-Kurses der Deutschen Rentenversicherung evaluiert.
Die vorliegende Arbeit stellt dar, welche aktuellen Herausforderungen die kommunale Aufgabenerfüllung beeinflussen und in welchem Kontext Netzwerke als Organisationsform dabei eine Rolle spielen. Das Handlungsfeld „Bewegungsförderung von Älteren“ als Teilstrategie zum Umgang mit dem demographischen Wandel wird herausgegriffen, um zu zeigen, dass Netzwerke die kommunale Aufgabenbewältigung unterstützen und dabei helfen, Kapazitäten aufzubauen. Hierzu erfolgt eine Evaluation eines Stadtteilnetzwerks, welches auf die Förderung der Bewegung ab 50 abzielt. Die Ergebnisse aus zwei schriftlichen Befragungen und vertiefenden Experteninterviews sowie deren Bewertung zeigen den Nutzen von und die Arbeit in Netzwerken anschaulich auf. Ein Konzeptansatz für Kommunen fasst die Ergebnisse praxistauglich zusammen.
Die Akquise europäischer Fördermittel stellt eine zentrale Säule der kommunalen Europaarbeit dar. Zugleich stellt die Bewältigung der mit der Fördermittelakquise verbundenen Anforderungen die kommunale Verwaltung vor eine große Herausforderung. Die vorliegende Arbeit untersucht inwiefern Netzwerkarbeit ein probates Instrument darstellt, erfolgreich europäische Fördermittel zu akquirieren. Im Rahmen der theoretischen Abhandlung wird die Fördermittelakquise systematisch analysiert und bewertet. Damit einhergehend werden Formen der kommunalen Netzwerkarbeit abgeleitet und erläutert. Anhand einer Bestandsaufnahme des aktuellen Fördermittelabrufs sowie bestehenden Formen der kommunalen Netzwerkarbeit wird der Mehrwert vernetzten Arbeitens für die Akquise europäischer Fördermittel als Basis des Erfolgs konstatiert.
Das Neue Kommunale Haushalts- und Rechnungswesen sorgt für mehr Transparenz bei der Darstellung der wirtschaftlichen Lage der Kommunen. Zugleich ergeben sich für die Kommunen bilanzpolitische Möglichkeiten die im Rahmen des Jahresabschlusses gezielt eingesetzt werden können, um die Adressaten der kommunalen Rechnungslegung zu beeinflussen. Es ist daher für den Bilanzierenden wie auch für die Adressaten von Vorteil, die bilanzpolitischen Instrumente und ihre Auswirkungen zu kennen. In der vorliegenden Arbeit werden die Möglichkeiten und Grenzen kommunaler Bilanzpolitik herausgearbeitet und deren Einsatz sowie Zielsetzung in der Praxis mit Hilfe der Analyse kommunaler Jahresabschlüsse und einer schriftlichen Befragung der Kommunen erhoben.
Die aktuellen Entwicklungen in der Arbeitswelt sowie der zunehmende Fachkräftemangel erfordern auch im öffentlichen Dienst eine bedarfsgerechte Auseinandersetzung mit Veränderungs- und Flexibilisierungsprozessen in der Personalpolitik. Dieser Herausforderung stellt sich die Stadtverwaltung Herrenberg und plant im Rahmen des Projekts „Zukunftsfähige Stadtverwaltung“ die Einführung von mobilem Arbeiten. Mit Hilfe von Experteninterviews im Rahmen einer intersektoralen Benchmarkanalyse sowie bei einer bereits gegründeten Pilotgruppe der Stadtverwaltung Herrenberg werden Erfolgsfaktoren für mobiles Arbeiten sowie mögliche Spezifikationen dieser Arbeitsform in einer öffentlichen Verwaltung untersucht. Daraus werden Empfehlungen zur Einführung von mobilem Arbeiten in der Stadtverwaltung Herrenberg abgeleitet, die auch für andere Verwaltungen Relevanz entfalten könnten.